发展空间巨大

从2012年底基金子公司业务开闸至今仅一年多的时间，基金子公司业务得到飞速发展。截至2013年底，共有63家基金专户子公司获批，合计注册资本为22.2亿元，这意味着已经有七成基金公司设立了子公司。而开业时间并不算最早的招商财富，目前已经成为子公司行业千亿级别的领跑者。

“子公司规模的发展一方面与我们的商业模式有关，另一方面则有整个经济金融背景的原因。”赵生章表示，目前社会融资结构发生着巨变，银行信贷占比已从十年前的96%下降至目前的50%左右。在这种背景下，银行这个金融航母会游离出大量的业务机会，给基金子公司带来了巨大的发展机遇。

此外，从微观层面来看，赵生章认为，企业的融资需求也是多样化的。不仅需要贷款，还会在不同的发展阶段和不同的运行环境，对股权、债券、夹层，对并购安排、债务重组等产生需求。而这些需求需要借助类信托机构来实现。赵生章熟稔地描述了这样一组数据：目前广义信托的规模为30万亿元(即10亿元的纯信托规模加上银行理财、基金、券商资管等规模)，参考发达经济体广义信托两倍于GDP总量的规模，我国的广义信托规模有望成长到100万亿元左右，约有300%的静态成长空间。相对于巨大的实际需求，目前信托产品的供给相对不足，基金子公司行业会在一定时期内处于高速发展阶段。

除了融资需求巨大，投资需求的提升也是基金子公司发展的机遇所在。赵生章认为，从经济发展阶段来看，人均GDP突破3000美元后，居民理财需求就会凸显。2013年人均GDP估计可以达到6500美元左右，居民理财需求进入加速发展阶段。麦肯锡预测，中国个人可投资资产超过600万元人民币的高净值人士，到2015年将达到约200万人，可投资资产约60亿元，而2010年这两个数字分别为87万人和21万亿元。

“从投资、融资两个角度看，类信托业务在现实中存在巨大的需求，在服务实体经济、丰富居民投资渠道方面能起到积极作用。”赵生章表示，类信托业务的风险固然存在，但其积极作用也应当得到肯定。

风控是命脉

基金子公司在巨大的历史机遇下高速发展，在短短几个月时间就能达到公募基金行业几年才能积累的规模，甚至盈利能力也在数月之内远远超越了那些成立几年仍在亏钱的中小基金公司。但发展过快的基金子公司也让业界有所忧心，去年三季度末甚至出现个别基金子公司因为扩张太快而风控不严，部分业务引起监管层关注的情况。

“风控是金融企业的命脉。”谈吐优雅的赵生章在谈到这句话时加重了语气。据赵生章介绍，从招商财富筹备开始，公司上下非常重视的风险控制架构已经开始搭建。目前招商财富的风控体系由风险合规部、投委会和风控会所组成。无论是被动性业务还是主动性业务，都要上投委会进行评审方能通过，自开业以来这样的大型会议已经召开了30多次。整个风险评估流程为“项目立项——风控初评——投委会评审”三个环节组成。母公司招商基金的投研与风控人员也会参与到投委会的决策，提供专业支持。

招商财富内部风控部门的人员，基本上都有着信托行业多年的风控经验，并与法律、地产、银行、券商等专业领域挖掘的人才形成一个知识结构严谨的团队。“事实上，今年我们的风控部门也毙掉了很多项目，我们不会把发展速度和规模作为公司的主要诉求。”赵生章说。

除了注重强化自身风控管理水平与高度的自我约束外，招商财富在风控上也注重及时向监管层做出报告，定期沟通。赵生章表示，基金子公司作为新兴的行业，目前在这方面的法律规范还比较少，因此需要主动地、定期地与监管部门取得交流。在去年招商财富规模急速增长时，赵生章带着风控团队向监管部门做出了主动报告，征询监管部门的意见和建议，以加强招商财富的风险控制，保证公司的高速发展能够始终不脱离行业规范的正轨。

地产信托可以说是目前基金子公司含金量较高的业务，但其风险也更为复杂。赵生章对此业务的理解是，在股东没有信托背景的情况下，会较少地去涉足，即使参与也会通过交易结构与风险安排的设计，从独特的角度去做，宁愿少赚一些钱，也不愿承担实质风险。如今涉及这类业务的模式主要有两种：一种是具备股东背景、技术与专业具备优势的公司，将股东的资源进行整合，发行产品融资，做强担保，是很好的模式；另一种则是简单复制了信托的模式，对老百姓直接发售，这样风险会比较大，必须注意发展不能超过自己的风险承担能力。

而目前招商财富的商业模式也较为稳妥。赵生章表示，目前主要和各大银行、城商行进行范围非常广的合作。在通道业务方面，子公司主要负责创设产品，在这个体系下，会有几十种通道业务。在主动管理业务方面，则包括固收专户、私募、投行等业务。未来的业务发展方向，依然将结合自身的资源优势来考虑，着重发展固定收益类产品，包括传统的固定收益衍生出的其他产品、结构化产品等，以及私募投行的业务，如并购基金、定增产品等。

创新与管理并重

基金子公司自诞生以来，便被寄予资产管理行业“创新工厂”的厚望。招商财富在不到一年的时间内成立了数百只产品，并且以每周推介一款新产品的节奏对渠道进行服务。而这个平台的创新，无疑是立足在给投资者创造价值的基础上。比如，在2013年年中与年末“钱荒”时，招商财富便趁势发行了一款只投资于同业存款的产品。在SHIBOR利率上行的过程中，该产品给客户的收益达到了最高的年化收益11%。而当Shibor利率下行，单日年化收益下滑至6%时，这只产品便提前结束，将资金和收益兑现给投资者。赵生章表示，在利率市场化的背景下，通过基金子公司平台能够捕捉到公募基金组合产品提供不了的投资机会，通过灵活的机制为老百姓创造财富。

但对于基金子公司是“万能神器”的说法，赵生章认为，这种观念有些可怕。虽然基金子公司能做的事情很多，但并不意味着这些事情都能够做好。事实上，无论是信托公司还是基金子公司的创新，核心都在于整合，把各种具备优势的资源整合在一起，一种新的模式就出来了。但关键在于要做力所能及的事情，只有自身条件具备、准备充分了，才有底气去进军新的领域。

“我们没有明确的规模要求，也没有说过一定要在业内拿第几名。其实第一年对大家来讲，都是探索阶段。”招商财富赢在了起跑线上，但赵生章并没有冲到第一的想法。相反，他表示2014年将更多地思考如何跑得更远，而不是跑得更快。“招商财富规模增长确实很快，规模增长过快本身就存在风险，如果蒙着头往前冲就更容易出现问题。”赵生章坦率地说。他强调的不是高歌猛进，他寻求的是细水长流。

于是，赵生章明确了“创新发展与内部管理并重”的发展规划。在内部管理上，赵生章愿意休整一段时间，将管理做得更扎实，将经营架构、人才结构、考核机制、系统流程梳理得更加清晰，再继续往前走。“重点还在于吸纳各方面的人才，通过管理结构的创新，吸引各路人才。”

而招商基金在去年8月推出的“投资工作室计划”，也在招商财富落地，通过更为灵活的管理方式与激励机制，吸引资管人才加盟。目前，招商财富已经吸引到一支由境外优秀投资人士带领的团队，对结构化产品进行管理。如今招商财富的人才团队包括基金、信托、银行、券商等各行业的精英，在这个创新平台上能够碰撞出更多火花。

赵生章表示，基金子公司的类信托业务有着积极的发展意义。但目前国内金融产品还不够丰富，仍需进一步完善。比如对于非标产品，如果有信用违约互换(Credit Default Swap，CDS)提供保险，这些业务就会比较圆满。对于基金子公司自身而言，则应当高度自律，以风控为前提寻求发展，不要做出破坏行业成长生态的行为。因为只要有一家基金子公司的一只产品出现问题，对整个行业发展都会形成重大的负面影响。

简介

赵生章，中国人民大学经济学博士，曾任国信证券有限公司投资银行部项目经理，招商证券股份有限公司投资银行二部副经理、内核部经理(投行内核小组负责人)、公司董事会办公室经理。2002年加入招商基金管理有限公司，曾任公司督察长、总经理助理，现任招商基金管理有限公司副总经理、招商财富资产管理有限公司总经理。