证券时报记者 游芸芸

　　5年前，笔者采访多位券商高管时，他们关于各自公司急需解决问题的答案大都指向：资源整合。

　　5年后，“资源整合”仍是各家券商在总结会上的常用词，也似乎成了横亘在各家券商面前的一道鸿沟。即便是以顶层战略见长的中信证券，在打造全业务链时依然需要进行各业务条线整合协调以及相关机制安排。

　　对客户而言，全覆盖服务是提升客户满意度的重要条件；对于证券公司，业务条线的融合、合作可大幅增加收入，极大地减少内耗成本和重复建设。

　　多年来资源难以整合的原因主要有两种：第一种是券商管理层缺乏对全业务链的战略形成统一认识；第二种是券商管理层虽然意见达成一致，但在协调各方利益上缺乏有效的分配机制和制度安排。

　　在行业转型过程中，上述第一种情况基本消失，第二种情况正成为多家公司需要攻克的课题。

　　一些券商高管表示此命题难解，他们认为券商股东任期及考核制度限制导致了上述后果。大部分券商股东为国有企业，对管理层的任命大多为每届3年～4年，这迫使管理层要在此期间做出业绩来证明自己的能力，以获得相应的权力或利益。由此，管理层不愿也不会对现有架构重新进行梳理，或是牺牲短期利益着眼于中长期发展，此为其一。

　　其二，券商各业务条线之间的考核指标多以一个会计年度为节点，经营人员最关心的是本年度的收益情况，以及完成本部门的经营考核指标，自然没有动力去关注别的部门经营状况；更不会牺牲本部门利益或付出多余成本支持其他部门。

　　一位券商高管戏称，“证券公司就是一拨被迫短视的家伙带着一群更加短视的人追求短期利益的团体。”

　　我们的确看到，近10年来少数管理层稳定的券商在战略执行层面优势显现。与之相应，在业务线整合方面亦取得了一些成效。这方面或可给一些证券公司股东带来借鉴意义。

　　有人提出，结合国内券商实际情况，解决现有业务条线的整合难题可从分配机制和考核机制下手。对于相关业务的介绍和支持，证券公司内部应该从公司层面制定合理的分配指标，调动其积极性；在对部门考核时，设置合作部门或公司总部层面的考核奖励指标，让公司总利润与每个业务人员挂钩，并可形成分级类的奖励措施。

　　而更重要的是，激发从业人员的积极性，就需要将公司利益与个人利益完全捆绑，这又不得不再提股权激励。一位券商总裁表示，“可以给予相关管理人员较长时间的限售股权，即便他们退休了，也会推荐优秀的接班人，甚至帮助公司介绍业务，因为公司收入好了，他们还能获得分红。”

　　如果说股权激励能够让从业者将实现自我价值作为事业终极目标，那么中信证券的做法或许值得借鉴。

　　在金融业中，证券业愈发边缘化引发了券商管理者的反思。从长远来看，证券公司盈利点增多将急速倒逼资源整合的进度。而资源整合则需要精细化管理精神和贯彻战略目标的坚定意志。过去干不好还可以相互推诿，但在创新变革大门开启后，服务水平、治理结构相对低下的证券业还有多少冠冕堂皇继续落后的理由呢？

　　作者：游芸芸