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实质性与企业透明度

加入日期:2015-10-22 2:17:35

  文 华钧

  有效的企业透明度是可持续性领导力的重要组成部分,直到如今,企业透明度在很大程度上还是来源于可持续发展报告所披露的信息,然而,一个多少有些尴尬的事实是,可持续发展报告已经让企业感到有些疲惫——大多数公司在报告上都投入了不少的资源,但却并没有获得相应的价值回报。

  为了让透明度发挥更大的价值,企业必须要在报告的实质性(materiality)议题上下更大的功夫,从而显著提升思考持续发展报告的影响力。实际上,在最理想的情况下,实质性议题可以帮助企业作出更具战略性的决策,从而改善业绩,包括环境、社会和商业方面的价值创造。

  透明度带来更好的决策

  所谓企业透明度,是指企业向利益相关方提供信息,或者是让信息可以为利益相关方获得的行为。当企业为了优化决策而及时地向所有利益相关方提供合适的信息,或者是让这些信息能够及时地为利益相关方所获得,从而导致一个更可持续的结果时,我们说这是一种有效的企业透明度。

  透明度可以表现为不同的形式,并分为不同的类别。

  针对不同的对象:比如内部(员工、管理层等)或者是外部(投资人、客户、供应商,NGO、社区、消费者,监管者、行业协会等等)。

  以不同的形式展现:在线或印刷报告、通过社交媒体推出去的消息、季度投资者电话会议、工厂内的实时网络摄像、可追溯性工具、证明和标签等等。

  直接或间接的:由公司主动提供的,如公司的可持续发展报告;也有的是第三方提供,公司对其作出反应,如企业对碳排放项目调研报告所作的回应。

  由此可见,企业透明度远不止是企业的可持续发展报告。虽然报告的确是透明度的重要组成部分,但它也只是展现透明度的方式之一。可持续发展报告已经获得了很多的注意力,但企业还可以做得更好——通过某种途径,透明度可以带来更好的决策,从而改善企业的绩效,并为全社会的可持续发展发挥更大的作用。可持续发展报告不会很快消失,企业今后完全可以采用更有效的方法来沟通与可持续性相关的信息。

  实质性议题的现状

  实质性议题在可持续发展报告中占据重要的地位。所谓实质性,是指收集和提供关于最实质性议题的信息,这些信息能促使企业提炼可持续发展战略,将实质性议题融入到公司战略,就最关键的议题与利益相关方进行更好的沟通,

  实质性是一个被广泛讨论的话题,人们对它的热情缘于两种情绪的驱动:挫折和希望。挫折一方面缘于相互冲突的报告指引,另外也缘于企业为实质性流程投入了大量资源,却影响甚微;而希望则在于,实质性流程有机会成为更具战略性的工具,而且,如何就可持续性议题与投资人和其他利益相关方进行沟通,一直以来对企业来说都是一个挑战,实质性流程有机会帮助企业应对这一挑战。

  最知名的可持续性报告组织为实质性提供了不同的指引,而从可持续性的角度定义实质性也不同于从财务的角度定义实质性,所有这些都会造成企业战略与可持续战略的不协同。

  2013年5月发布的GRI(Global Reporting Initiative)G4报告框架,要求企业以实质性议题作为全部报告流程的开始,首先确认最重要的相关话题,在与这些话题相一致的前提下进行报告和战略决策的结构安排。GRI就实质性流程提供的指引,包含了与外部利益相关方接触,评估贯穿于价值链的议题,并用一个模型来指引流程。

  国际整合报告委员会(International Integrated Reporting Council,IIRC)也在2013年晚些时期发布了它的框架草案,在草案中,IIRC重点关注实质性议题影响企业价值创造的方式,这些议题短期、中期和长期的影响,以及投资人如何看待这些议题。IIRC的指引着重强调要对事件的重要性进行评估,并建议报告企业将实质性流程与管理流程相结合。

  财务实质性和可持续实质性都涉及到识别最重要的议题,它们的区别之处在于对象和方法的不同。财务实质性要求关注投资人关心的议题,而可持续实质性则扩展了范围,考虑到了所有利益相关方都关注的重要议题。两者都是定性的,虽然财务实质性有更多定量的暗示。在判断一个议题是否属于财务实质性议题时,审计人员有他们的经验法则,比如对所得税前利润有5%的潜在影响,或者是对特定期的账户余额有10%的潜在影响。

  每个报告指引组织都提供了一个关于实质性的有价值的框架,也都带有驱动透明度议程以支持一个更可持续的经济的意图。然而,不同的方法也给企业带来了挑战——他们要决定如何识别实质性议题。

  实质性议题可以增加企业透明度,因而能给企业带来更多的价值,但各种不同指引的存在却给达成这一目的带来了障碍。现有的挑战包括:

  ·资源密集型流程通常会有冗长的实质性议题的清单;

  ·流程注重定义报告的内容,而不是战略驱动;

  ·与财务实质性议题之间缺乏协同;

  ·篇幅有限导致一些问题被忽略;

  ·内部优先以及政治倾向性议题优先。

  解决这些障碍需要长期的方案,要有新的政策和规定,企业要以市场为导向实施变革。理解实质性议题对于企业可以产生的影响是令人期待的,这种期待足以让企业积极行动去克服这些障碍。

  实现“同一个实质性”

  就长期而言,将会只有一个实质性,即一个包含了财务、环境和社会实质性议题的清单,用于支持企业战略和决策。IIRC使用投资人关注的实质性定义,就是要让透明度朝着这个方向转型。然而,如果我们现在只使用实质性的财务定义(它基本上只关注投资人的兴趣),就有可能给我们带来风险,因为投资人囿于自己的视野,未必对所有关键性的议题都有清楚的认识,这样的话我们就可能降低某些关键议题的优先级,这很有可能会对企业的总体绩效产生长远的影响。除非我们实现了同一个实质性议题,我们建议企业采用一种激进的方法,将可持续性相关的实质性议题融入到企业战略之中,融入到他们内外部透明度的努力之中。

  为了更好地利用实质性,使其成为一种战略工具,我们建议企业对实质性议题进行考察、聚焦和利用,通过这三个步骤更好地处理实质性议题。

  考察(Consider)——识别潜在的实质性议题,将它们与商业模式和运营联系起来。

  ·通过评估商业模式、财务绩效和价值链,确保对业务有坚实的理解。评估关键的宏观和行业趋势,如新兴市场需求、法规的变化,资源约束和其他重大的现有或预期的对业务的影响。

  ·识别大约15—25项实质性议题,如包含在GRI条款、SASB指引和其他行业性规则中的议题和指标、来自NGO、政府、智库和学术报告的调查和专业知识、同类企业实质性议题的评估、关键利益相关方评估,即投资者对话、股东维权、评级机构和相关媒体报道。

  聚焦(Focus)——对初始议题清单进行优先级划分,挑选出一个相对少量而对业务和利益相关方最具实质性的议题。

  ·根据企业的价值链对议题进行罗列,识别每个议题的边界和影响范围。

  ·对每个议题蕴含的业务风险和机会进行概括和评估。

  ·通过与内部和外部关键利益相关的沟通,列制一个精简的战略实质性议题清单。

  利用(Leverage)——与风险管理和企业战略团队接触,对最具实质性的议题进行沟通。

  ·议题的社会化和方法的内部化。

  ·将实质性议题融入到企业战略之中,显示这些议题与商业模式和运营的关联。

  ·与风险管理和企业战略团队接触,还有其他相关的业务部门,如产品研发、HR,营销和投资者关系。

  ·用实质性议题构造简洁的可持续发展报告,并就业务及其价值创造进行沟通,以便就大多数关键议题与利益相关方交流。(编辑 张述冠)

  作者:华钧

编辑: 来源:21世纪经济报道